1、董事會是底限型、看門型，還是領航型？ 2、董事長與總裁是分離還是合而為一好？ 3、 CEO、總裁、董事長的區(qū)別何在？ 4、委員會何時設置？如何設置？ 5、董事會如何引進“空降兵”？
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我國大型企業(yè)集團一般是“大而不強，集而不團”，在運營過程中普遍存在效率低下，資源利用率不高，往往面臨著“一管就死，一松就亂” 的兩難境地，沒有足夠的影響力，沒有自己的核心競爭力，必須盡快完成從“機會導向”到“戰(zhàn)略導向”，從“資源整合”到“能力培養(yǎng)”，從“巧妙運作”到“系統(tǒng)管理”的轉型升級。
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1、集團總部為什么必須不惜一切代價加強集團管控體系建設？ 2、集團企業(yè)的戰(zhàn)略應如何制定？集團戰(zhàn)略對所屬單位起什么作用？ 3、集團總部定位不清，職責不明，管理錯位、越位現象嚴重，該如何解決？ 4、集團總部如何構建合適的集團戰(zhàn)略管控、財務管控和人力管控體系？ 5、集團企業(yè)應當如何對所屬單位高管人員進行管理，以實現集團企業(yè)的有序管理？
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一些集團公司總部在戰(zhàn)略投資決策方面出現重大失誤給分子公司帶來滅頂之災；還有一些集團公司在分子公司高層任用上出現不恰當的決策導致集團整體利益受損等等。因此集團公司必須要認真思考戰(zhàn)略價值創(chuàng)造與損毀預防能力的培育：即一般情況下集團公司總部本身不直接從事生產運營，它只投資和管控著若干個子公司，在這種情況下需要培育何種能力有效地防止自身價值毀損行為的發(fā)生并創(chuàng)造價值？
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1、集團管理的中心問題就是如何建立一個強有力的集團管控系統(tǒng)，沒有管控系統(tǒng)就談不上什么真正的管理。 2、所謂的集團核心能力就是集團管控能力。 3、集團管控是一個內涵極其復雜極其豐富的體系，也是一個直接和間接作用的交互系統(tǒng)，更是集團總裁必須掌握的核心領導力。
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集團行政功能定位： 1、集團功能定位的“兩層次”——一指揮層與服務層。 2、集團功能定位的“五方面”——領導功能、資源配置功能、績效監(jiān)護功能、關鍵活動功能和運營服務功能。 3、總部與分部的功能分工。
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