【培訓(xùn)收益】

1.通過深入淺出的咨詢式培訓(xùn)，使集團(tuán)型企業(yè)決策層、總部職能部門及分子公司經(jīng)營層系統(tǒng)了解集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)、價(jià)值型總部建設(shè)、集團(tuán)職能管控體系建設(shè)的精髓和要點(diǎn)，以及分子公司集整型管控平臺(tái)功能定位、子公司經(jīng)營者繼任管理和激勵(lì)的方法與經(jīng)驗(yàn)。 

2.提高學(xué)員對(duì)企業(yè)集團(tuán)管控體系的認(rèn)識(shí)，并能結(jié)合學(xué)員企業(yè)實(shí)際，診斷和分析企業(yè)集團(tuán)管控方面存在的不足與缺陷； 

3.引導(dǎo)學(xué)員建立有效的集團(tuán)管控方法和手段，從而幫助學(xué)員企業(yè)建立符合自身實(shí)際的有效的企業(yè)集團(tuán)管控體系。

【培訓(xùn)時(shí)間】2--3天

【授課對(duì)象】

集團(tuán)公司董事長、董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、總部中高層管理者、集團(tuán)分子公司副總經(jīng)理以上高管班子成員、分組公司人力資源、財(cái)務(wù)管理負(fù)責(zé)人

【課程大綱】

第一單元：價(jià)值總部構(gòu)建概述

總部實(shí)現(xiàn)價(jià)值,離不開總部的四大功能,即服務(wù)支持、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略協(xié)同和經(jīng)營發(fā)展。集團(tuán)總部對(duì)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的影響主要經(jīng)由組織、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)等途徑實(shí)現(xiàn)的。如何發(fā)揮大集團(tuán)公司總部的價(jià)值創(chuàng)造功能，減少破壞的作用,成為集團(tuán)總部持久研究的命題。

追源集團(tuán)公司的存在，無非是通過組織的變化來發(fā)揮更高的價(jià)值創(chuàng)造功能。從投資者的眼光來看，如果所耗用的成本大于創(chuàng)造的價(jià)值，那么總部的設(shè)立是不成功的，不經(jīng)濟(jì)的，是失敗的投資行為，即集團(tuán)的總體價(jià)值被破壞。

一、集團(tuán)總部價(jià)值的三大核心：

1、創(chuàng)造戰(zhàn)略協(xié)同

2、挖掘經(jīng)營潛力

3、提升管理能力

二、破壞價(jià)值的典型表現(xiàn)

1、決策失誤：總部對(duì)價(jià)值最嚴(yán)重的破壞莫過于決策失誤。

2、管理失控：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，公司治理存在缺陷，經(jīng)營和管理職能不明，這些集而不團(tuán)的現(xiàn)象往往導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)資源分散，進(jìn)而削減集團(tuán)的價(jià)值基礎(chǔ)。

3、名不副實(shí)：總部優(yōu)勢、資源與行業(yè)特點(diǎn)不匹配

4、治理不全：集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展過程中普遍存在內(nèi)部多級(jí)法人的問題，法人治理結(jié)構(gòu)混亂，關(guān)系復(fù)雜。

5、評(píng)判不公：大多數(shù)集團(tuán)總部并不直接面向產(chǎn)品市場從事經(jīng)營活動(dòng)，對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的業(yè)績考核往往注重年度投資回報(bào)和利潤實(shí)現(xiàn)等近期功利性指標(biāo)，而對(duì)市場份額、銷售額等企業(yè)賴以生存的長期指標(biāo)視而不見，這樣很可能削弱下屬企業(yè)在市場中的競爭力，損害企業(yè)的長期價(jià)值。

三、總部價(jià)值創(chuàng)造的十大層面

1、采取合適的組織結(jié)構(gòu)

2、建立上下同欲的集團(tuán)戰(zhàn)略

3、打造有競爭力的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈

4、對(duì)某些事務(wù)性工作統(tǒng)一管理，集中經(jīng)營

5、管好現(xiàn)金流，抓好財(cái)務(wù)控制

6、發(fā)揮積極關(guān)聯(lián)作用

7、大量外包總部事務(wù)性工作

8、弱化大眾性研發(fā)、質(zhì)量控制、營銷等方面的功能

9、強(qiáng)化總部的影響力

10、形成統(tǒng)一的經(jīng)營理念和企業(yè)文化

第二單元、理清集團(tuán)總部與分子公司戰(zhàn)略和管理行為之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系

不能機(jī)械的理解集團(tuán)管控，既不能認(rèn)為集團(tuán)管控就是嚴(yán)管嚴(yán)控，也不能認(rèn)為是不管不控。只有理解了集團(tuán)內(nèi)外部因素對(duì)集團(tuán)管理的影響，理清了內(nèi)部戰(zhàn)略、組織體系、責(zé)權(quán)體系和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)之間的邏輯關(guān)系，才可以做到牽一發(fā)而動(dòng)全身。

一、學(xué)會(huì)方法比指出路徑更重要

二、集團(tuán)總部與分子公司間的管控總模型

三、構(gòu)建總部與分子公司間集團(tuán)管控必須清晰的4大核心問題 

? 選擇何種組織模式

? 如何設(shè)計(jì)組織構(gòu)架

? 如何設(shè)計(jì)責(zé)權(quán)體系和核心管理流程

? 如何進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)

第三單元  總部定位：集團(tuán)公司的功能定位

集團(tuán)企業(yè)為實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)需要系統(tǒng)規(guī)劃的資源和能力主要有四大方面：一是運(yùn)營能力，包括技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場運(yùn)作等；二是成長能力，包括戰(zhàn)略管理、資本運(yùn)營等；三是開形資產(chǎn)的保有和經(jīng)營的能力，包括技術(shù)專品牌等;四是資源的獲取和經(jīng)營的能力，包括政府關(guān)系、戰(zhàn)略伙伴等。這四種能力在整個(gè)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的分布是不均勻的......

一、集團(tuán)總部的一般功能

二、不同管理模式下的集團(tuán)總部定位

三、集團(tuán)管理層次定位

案例：某省投資集團(tuán)管理層次定位

第四單元  總部發(fā)揮協(xié)調(diào)、監(jiān)管和服務(wù)功能的有效載體：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)

我們有些集團(tuán)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不是針對(duì)戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)的，而是應(yīng)對(duì)上級(jí)來設(shè)置的，上面怎么設(shè)置部門，下面就怎么設(shè)置部門，還有的圖“省心”-----別人怎么設(shè)置部門我就怎么設(shè)置，沒有自已的特色。當(dāng)然了，這么設(shè)置出來的組織結(jié)構(gòu)不可能真的讓管理層“省心”。還有的部門設(shè)置分散，職能交叉，組織運(yùn)行效率低，用常話說就是不“經(jīng)濟(jì)”。所謂不“經(jīng)濟(jì)”，老百姓話說就是不“實(shí)惠”。

一、不當(dāng)無用的婆婆：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)類型選擇

二、讓組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)造價(jià)值：集團(tuán)總部部門職能設(shè)計(jì)

三、發(fā)揮保護(hù)傘的作用：總部對(duì)下屬單位的協(xié)調(diào)、服務(wù)于管控

案例1：某城建集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

案例2:  某機(jī)械制造集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革

第五單元  集團(tuán)業(yè)績管理

業(yè)績是硬道理。集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展最終要靠業(yè)績來支撐，沒有業(yè)績的管控只能是一句空話，管的再好也沒有用。因此，對(duì)集團(tuán)企業(yè)業(yè)績的評(píng)價(jià)就顯得尤為重要。

一、業(yè)績管理的目標(biāo)和原則

二、典范的業(yè)績管理流程

三、業(yè)績管理改革的要點(diǎn)

案例：戴姆勒---克萊斯的業(yè)績管理

第六單元：總部與分子公司行為體系構(gòu)建的流程及其方法

一、以流程為導(dǎo)向的集團(tuán)管理模式

二、總部與分子公司間6大核心行為流程體系

n 戰(zhàn)略規(guī)劃管控流程

n 經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算管控流程

n 資本運(yùn)作管控流程

n 高管人員招聘管控流程

n 關(guān)鍵崗位業(yè)績管控流程

n 財(cái)務(wù)管理和控制