【課程簡(jiǎn)介】

 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是指將公司分成許多的業(yè)務(wù)單元（可以是一個(gè)部門、一條生產(chǎn)線、一個(gè)班組甚至到每個(gè)員工），每個(gè)單元就是一個(gè)阿米巴，都是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，就像一個(gè)中小企業(yè)那樣活動(dòng)，自主管理和自主運(yùn)營(yíng)，提高員工主動(dòng)性和積極性，能讓公司對(duì)市場(chǎng)的變化做出迅捷反應(yīng)。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)被眾多行業(yè)和企業(yè)證明是行之有效的。其特征非常適合國(guó)內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需求，又由于其文化的特殊性，導(dǎo)入中國(guó)并不能原樣照搬，需要找到適合中國(guó)國(guó)情的模式。

老師20年來的實(shí)踐：結(jié)合早年松下電器實(shí)戰(zhàn)管理經(jīng)驗(yàn)，期間赴日本經(jīng)營(yíng)研修成果，并且結(jié)合在國(guó)內(nèi)為近百家企業(yè)成功導(dǎo)入的咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，凝聚成本課程！本課程的內(nèi)容經(jīng)過了管理咨詢項(xiàng)目的實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn)，并結(jié)合大量企業(yè)案例，是國(guó)內(nèi)少有的阿米巴實(shí)戰(zhàn)導(dǎo)入的課程！ 

本課程適合希望掌握如何將阿米巴經(jīng)營(yíng)操作落地，而不是僅僅停留在理念層面的企業(yè)。

松下電器（日本）

松下電器在日本最早開始實(shí)行事業(yè)部制（戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位），成為當(dāng)時(shí)少數(shù)幾個(gè)敢于“嘗新”的企業(yè)。當(dāng)年的松下幸之助曾這樣解釋自己的這種“神來之舉”：“事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)是，大家都有責(zé)任意識(shí)，盡情發(fā)表個(gè)人創(chuàng)意，個(gè)人才智得到充分發(fā)揮。

 實(shí)踐證明，松下幸之助推行的事業(yè)部制，成了“松下經(jīng)營(yíng)的起跑線”。事業(yè)部制帶來了松下的高速發(fā)展，實(shí)行事業(yè)部制60年后的松下電器銷售額為613.85億美元，居世界最大工業(yè)公司第八位，居日本第三位。事業(yè)部制并稱為松下制勝的“三大法寶”之一。

京瓷/KDDI/日航（日本）

稻盛和夫踐行“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”，創(chuàng)立京瓷和KDDI兩家世界500強(qiáng)企業(yè)。他在退休15年之后又臨危受命，任破產(chǎn)重建的日航CEO。在不到半年的時(shí)間內(nèi)，就讓日航大幅度扭虧為盈。

他連續(xù)創(chuàng)造了零虧損記錄的經(jīng)營(yíng)奇跡，被譽(yù)為日本四大經(jīng)營(yíng)之圣。

他連續(xù)成功的秘籍正是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。

海爾集團(tuán)（中國(guó)）

2007-12年推行以自主經(jīng)營(yíng)體為基本創(chuàng)新單元的“人單合一雙贏模式”，將8萬人的大企業(yè)劃分為2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，煥發(fā)起全員的創(chuàng)業(yè)熱情和創(chuàng)新活力。集團(tuán)凈利潤(rùn)從07年的18億元到12年的90億元，連續(xù)5年復(fù)合增長(zhǎng)38%，人均利潤(rùn)是行業(yè)的兩倍。12年收購日本三洋白電業(yè)務(wù)，導(dǎo)入人單合一模式8個(gè)月實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

【培訓(xùn)形式】案例研討、角色扮演、全員分享、專題討論、個(gè)別交流

【培訓(xùn)時(shí)間】 2 天

【培訓(xùn)收益】

1、掌握企業(yè)阿米巴組織構(gòu)建的方法

2、掌握阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)方法，構(gòu)建企業(yè)的核算模式；

3、正確運(yùn)用阿米巴模式提高企業(yè)績(jī)效

4、學(xué)會(huì)如何建立利潤(rùn)中心，并通過運(yùn)用各種工具提高各個(gè)阿米巴單元的盈利水平

5、掌握如何確定與市場(chǎng)直接掛鉤的部門核算制度——徹底實(shí)現(xiàn)銷售最大化，費(fèi)用最小化

6、打造團(tuán)隊(duì)，把人人變成經(jīng)營(yíng)者,培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)管理者意識(shí)的人才

7、學(xué)會(huì)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)改善，如何利用現(xiàn)場(chǎng)“神明”有效解決問題

8、通過“量化分權(quán)”避免經(jīng)營(yíng)權(quán)下放的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模與經(jīng)營(yíng)靈活性的統(tǒng)一

【課程大綱】

一、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式基本概念

1、 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的誕生

2、 阿米巴的定義和特征

3、 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的中國(guó)實(shí)踐

二、阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

1、以人心為基礎(chǔ)，形成強(qiáng)大的合力

2、稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)實(shí)學(xué)之間的關(guān)系

3、利他的經(jīng)營(yíng)之道

4、建立企業(yè)哲學(xué)理念系統(tǒng)

5、理念必須通過制度和行動(dòng)來支撐

三、如何細(xì)分事業(yè)單元：阿米巴組織的構(gòu)建

1、 傳統(tǒng)企業(yè)組織模式的優(yōu)缺點(diǎn)

2、 阿米巴組織模式的特點(diǎn)：

a)經(jīng)營(yíng)者全盤掌握；b)提拔培養(yǎng)人才；c)劃分組織，拓展事業(yè)

3、 阿米巴組織細(xì)分的四個(gè)原則：

a) 能夠進(jìn)行獨(dú)立核算的單位；b)能夠獨(dú)立開展業(yè)務(wù)的單位；c)能夠執(zhí)行公司目標(biāo)的單元；d)組織劃分后的管理成本不能夠太高

4、 經(jīng)營(yíng)體劃分的三大板塊：a) 業(yè)務(wù)板塊；b) 職能板塊；c) 生產(chǎn)板塊

5、 理清經(jīng)營(yíng)單元之間的三種關(guān)系：a) 買賣關(guān)系；b) 服務(wù)關(guān)系；c) 契約關(guān)系

6、 建立能夠靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的組織：各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系

7、阿米巴組織的孵化、分裂、發(fā)展；

8、事業(yè)部制：阿米巴劃分的第一步；

案例：某公司構(gòu)建事業(yè)部制和項(xiàng)目式阿米巴單元；

9、項(xiàng)目制阿米巴單元

10、案例與討論：我的企業(yè)如何合理劃分阿米巴組織？

四、如何運(yùn)行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式

1、從承擔(dān)責(zé)任到充分授權(quán)

2、建立高度透明的經(jīng)營(yíng)環(huán)境

3、PDCA循環(huán)與持續(xù)改進(jìn)；

4、全員參與的的改善方法

5、阿米巴單元如何制定目標(biāo)與計(jì)劃

a) 目標(biāo)可行性評(píng)估

b）尋找關(guān)鍵要素_

c) 戰(zhàn)略如何轉(zhuǎn)化為行動(dòng)？-戰(zhàn)略如何分解？

d) 整體運(yùn)作方法－從目標(biāo)到行動(dòng)措施

e) 阿米巴計(jì)劃的構(gòu)成要素

6、阿米巴會(huì)議的要點(diǎn)

7、案例與現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)：阿米巴會(huì)議的組織與召開

8、制訂年度計(jì)劃、月度計(jì)劃和執(zhí)行計(jì)劃

五、打造經(jīng)營(yíng)性的阿米巴干部：經(jīng)營(yíng)性人才的選拔、考核與激勵(lì)的運(yùn)用

1、阿米巴單元業(yè)績(jī)與個(gè)人績(jī)效考核的關(guān)系

2、阿米巴單元是否需要將效益和員工收入掛鉤？

3、從本質(zhì)上理解日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式和中國(guó)企業(yè)異同點(diǎn)

4、重結(jié)果獎(jiǎng)懲還是重過程控制？?jī)煞N不同管理方法在中國(guó)企業(yè)的運(yùn)用

5、構(gòu)建人才建設(shè)的梯隊(duì)：阿米巴領(lǐng)導(dǎo)選擇與人才培養(yǎng)計(jì)劃

6、阿米巴單元如何進(jìn)行考核？

7、阿米巴單元的激勵(lì)模式的三個(gè)階段；

8、如何確三定：激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)：a) 定基數(shù)；b) 定比例；c) 定權(quán)責(zé)主體

9、案例：某建材公司正確運(yùn)用激勵(lì)模式提高阿米巴經(jīng)營(yíng)的積極性

六、經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)

1、單位時(shí)間核算制的定義

2、案例：會(huì)計(jì)為決策服務(wù)，而不是滿足會(huì)計(jì)原則—識(shí)別出沉沒成本對(duì)決策的價(jià)值

3、單位時(shí)間效益核算制度：現(xiàn)場(chǎng)可行的管理會(huì)計(jì)方法

4、單位時(shí)間核算制的計(jì)算方法

5、案例：銷售型、制造型、服務(wù)型三種不同企業(yè)的效益核算方法；

6、單位時(shí)間核算制的出貨、采購和庫存管理

7、建立阿米巴經(jīng)營(yíng)單元內(nèi)部交易關(guān)系的意義及其方法；

8、費(fèi)用分?jǐn)偟幕痉椒捌浒咐?/span>

9、定價(jià)是經(jīng)營(yíng)之本：阿米巴單元之間的定價(jià)

10、最終售價(jià)倒推來決定各道工序的價(jià)格

11、如何構(gòu)建內(nèi)部結(jié)算體系；a)成本費(fèi)用體系；b)內(nèi)部?jī)r(jià)格體系；c)表單結(jié)算體系

12、案例與討論：各個(gè)部門之間的定價(jià)方法

13、各職能部門和高管在內(nèi)部市場(chǎng)定價(jià)中的作用

七、推行阿米巴模式的項(xiàng)目如何開展

1、實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的構(gòu)建是一個(gè)系統(tǒng)的變革工程；

2、各個(gè)部門在項(xiàng)目中角色和分工，以及項(xiàng)目的組織和管理制度；

3、導(dǎo)入項(xiàng)目的基本模塊和項(xiàng)目計(jì)劃

4、阿米巴經(jīng)營(yíng)實(shí)施的主要步驟與難點(diǎn)；

5、練習(xí)：編制適合企業(yè)自己的阿米巴項(xiàng)目導(dǎo)入計(jì)劃；

八、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式實(shí)施常見的問題

1、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的幾個(gè)誤區(qū)；

2、關(guān)于阿米巴經(jīng)營(yíng)效益提升可持續(xù)性的問題；

3、常見的核算困難及其原因。

4、現(xiàn)場(chǎng)自由交流與答疑。