【課程背景】

1、中國企業(yè)經(jīng)過幾十年的高速發(fā)展，提出來很多觀點。團隊合作要得到1+1>2 的場景，經(jīng)常聽培訓對象抱怨，一些專家給提出這樣的要求，但是現(xiàn)實工作中很正常的是推諉，不負責任很難有效的推動管理，導致工作效率低下，尤其是大企業(yè)的企業(yè)病在此體現(xiàn)的最為明顯，最關鍵的原因在于基層人員僅聽從與領導管理，沒有任何的自主性，工作積極性很容易低下。

2、2018 年開始各行各業(yè)都面臨了很大的挑戰(zhàn)，2019 年廣東衛(wèi)視和深圳衛(wèi)視的跨年演講都提出一個最根本的問題，管理要回歸人性，在不能使用高大上的概念管理企業(yè)，因為那樣做企業(yè)不符合人本管理，不符合社會的要求。只有充分精益思想衍生的精益組織才能更好的進行推進；

3、精益組織是顛覆傳統(tǒng)組織的一種新型的組織模型，有效的激發(fā)人員的工作激情，充分挖掘客戶價值，充分滿足客戶要求的一種組織結構，有效的推動供給側改革。

【課程收益】

1、充分了解精益思想

2、學習精益組織的內涵

3、學習精益化組織的實施

4、學會推行精益化組織

【課程大綱】

引言：到岸不需船

分享：換燈泡流程思考

第一單元精益化管理認知

一、何為精益

1、“精”

2、“益”

3、“化”

4、精益化管理的內涵

二、何為精益化管理

1、消除浪費

2、浪費的具體含義

3、精益化管理的 5 個 DNA 

三、現(xiàn)在精益化管理管理的誤區(qū)

1、精益化管理就是做好相關管理和服務沒有關系

2、精益化管理就是降低成本，提高效率和安全關系不大

3、精益化強調消除浪費，而安全強調投入和管控矛盾

4、服務就是要做好更好禮儀，給客戶更好體驗和精益化沒有關系

5、精益化和現(xiàn)有制度不符合

四、改善的四個階段

1、第一階段：作業(yè)分解

2、第二階段：作業(yè)分析

3、第三階段：創(chuàng)造對策

4、第四階段：推動新法

第二單元精益組織簡介

一、精益組織的來源

1、瑞典的北歐航空公司(SAS)總裁楊·卡爾松在公司危機的時候提出

2、美軍在阿富汗戰(zhàn)爭中發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)組織的弊端

3、“以客戶為上帝”企業(yè)的終極需求

4、服務客戶（職工）取代“管理”客戶（員工）

5、小團隊，小利益群體

二、傳統(tǒng)組織帶來的弊端

1、組織僵化、適應能力差、缺乏創(chuàng)新、員工缺乏決策權

2、推諉，不負責任現(xiàn)象常常發(fā)生

3、工作驅動力不同，所產(chǎn)生的動力不同

4、領導的錯誤由職工買單

三、何為精益組織

1、依客戶為核心的組織結構

2、高層賦予基層人員做事情資源的一種管理模式

3、一種能充分調動職工工作積極性的組織

4、領導服務職工的組織結構

四、精益組織的典型特征

1、倒三角形組織一定是基層團隊的能力特別強大的組織

2、精益組織一定是基層獲得充分授權的組織

3、快速反應團隊---網(wǎng)格化管理

4、精益組織一定是基層自主經(jīng)營、自主管理機制的組織

5、精益組織一定要求流程標準相對完善的組織

6、精益組織一定是充分識別客戶，并未客戶提供

五、推行精益組織的注明企業(yè)

1、瑞典的北歐航空公司

2、沃爾瑪

3、華為

4、海爾

5、海底撈

六、精益組織的弊端

1、導致領導者權威的喪失

2、員工置于重要地位，并讓其權力最大化。平衡自由和控制之間的關系

3、將“顧客至上”作為企業(yè)的核心基因和變革的驅動力，快速有效識別客戶，滿足客戶需求

4、將員工的報酬和績效最大化地聯(lián)結起來。這種模式大大增加了員工風險， 并對其風險承受能力構成了極大的考驗

5、大幅度削減中間管理層級和領導職位，給內部溝通、信息傳遞和決策模式帶來了新的挑戰(zhàn)

第三單元精益組織如何實施和控制

一、國家電網(wǎng)公司的精益實踐1、《班組進化論》

2、生命體班組

3、全能型班組長

4、全能型班組長簡介

A、組織設定

B、價值利益考核

C、競爭機制形成

D、客戶滿意度提升，工作積極性提高

E、高效長效機制形成

二、精益組織的推行之路高屋建瓴的建設

1、顧客驅動機制

2、契約機制價值的交換和增值

3、“人單酬”機制--識別和完成有價值的“單”

4、“官兵互選”機制經(jīng)營體長

5、利益互長

三、精益組織在政府的推行之路1、設別客戶為人民服務

2、后拉式生產(chǎn)模式的體現(xiàn)以雪為令

3、精益組織的充分體現(xiàn)政務服務大廳

4、業(yè)務辦理看政府的精益之路

第四單元精益組織的有效保障

一、全能型基層人員能力培養(yǎng)

1、全能型人才培養(yǎng)

2、培養(yǎng)機制

3、1+N 的作業(yè)模式（1 拖 N 的作業(yè)模式）

4、新型的培養(yǎng)模式建立

二、充分識別客戶，完善客戶價值，有效授權

1、客戶概念的再認知

2、客戶需求的識別和有效的滿足

3、成立依客戶為核心的利益團隊

4、管理層為作戰(zhàn)團隊提供資源的管理模式三、網(wǎng)格化管理模式形成，最小作戰(zhàn)團隊

1、作戰(zhàn)小團隊形成

2、作戰(zhàn)小團隊組建的注意事項

3、網(wǎng)格化作戰(zhàn)團隊

4、有效推進作戰(zhàn)團隊績效考核

5、依結果，客戶滿意為考核標準

四、依客戶為核心的流程再造，同時標準化流程1、站在客戶的角度審視流程

2、優(yōu)化流程，優(yōu)化標準

3、標準化，規(guī)范化

4、有效通過標準化推動精益組織五、精益組織的建立步驟

1、設別客戶

2、定義考核標準

3、人員培養(yǎng)

4、組建作戰(zhàn)團隊

5、推動持續(xù)的動力