金鉑縱橫將利用自身專業(yè)優(yōu)勢，結(jié)合合作規(guī)劃設(shè)計(jì)院的技術(shù)優(yōu)勢，通過對項(xiàng)目進(jìn)行充分的調(diào)研、分析與論證，協(xié)助編制項(xiàng)目工程立項(xiàng)所需土地規(guī)劃、工程項(xiàng)目建議書、工程可研報(bào)告等，為客戶提供科學(xué)的立項(xiàng)依據(jù)與工程立項(xiàng)報(bào)批材料。
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1、企業(yè)對股權(quán)結(jié)構(gòu)、投融資認(rèn)識不足，不了解投資機(jī)構(gòu)資本運(yùn)作的規(guī)則； 2、投融資后的股權(quán)結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)，如何確定談判空間和底線； 3、如何按照資本市場運(yùn)作規(guī)則，進(jìn)行商業(yè)包裝、企業(yè)價值評估與陳述，吸引投資商； 4、缺少專業(yè)團(tuán)隊(duì)的策劃和包裝，在談判過程中不知所措，造成誤判錯失良機(jī)； 5、沒有多渠道的資源對接，讓投融資過程中處處被動； 6、企業(yè)有投資需求，然而對投資方向不明晰，無法對被投對象進(jìn)行深入了解……
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從“公司的發(fā)展戰(zhàn)略、組織的關(guān)鍵能力、員工的能力需求”出發(fā)，將“能力技術(shù)、評鑒技術(shù)、發(fā)展技術(shù)”三大核心技術(shù)貫穿于整體項(xiàng)目，提出了“人才標(biāo)準(zhǔn)建立、人才測評甄選、人才培養(yǎng)發(fā)展、人才考核評估”的操作思路;并根據(jù)項(xiàng)目邏輯定制化開發(fā)人才管理系統(tǒng)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)集人才評價、培養(yǎng)與晉升選拔的“三位一體四中心”(“考試中心、測評系統(tǒng)、學(xué)習(xí)系統(tǒng)、評估中心”)全流程提供管理平臺支撐。
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金鉑縱橫在價值鏈核心環(huán)節(jié)上進(jìn)行運(yùn)營改善，包括優(yōu)化應(yīng)收賬款與客戶信用體系管理，優(yōu)化庫存管理，優(yōu)化應(yīng)付賬款與供應(yīng)商管理體系，建立資金計(jì)劃管理體系等，從而改善營運(yùn)資金的占用，提升資金使用效率。
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我們通過了解集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)及現(xiàn)狀，協(xié)助集團(tuán)確定集團(tuán)化的管控模式以訂立“頂層”架構(gòu)： 1、完善治理架構(gòu)，對“三會一層”的治理架構(gòu)現(xiàn)狀進(jìn)行一次整體的診斷; 2、完善總部部門職能與不同下屬公司的權(quán)責(zé)分工，建立溝通及匯報(bào)機(jī)制; 3、完善授權(quán)體系，平衡充分授權(quán)與適度管控，點(diǎn)授權(quán)業(yè)務(wù)及領(lǐng)域。
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人才無斷層：形成優(yōu)秀的干部接班人和員工后備隊(duì)伍，縮短填補(bǔ)職位空缺的周期，滿足將來業(yè)務(wù)需要; 工作順利交接：保證員工快速適應(yīng)新任崗位，迅速展開工作; 形成人才磁場：大力宣揚(yáng)公司招賢納才形象，有利于招到一流人才; 構(gòu)筑良好氛圍：為員工搭建良好的職業(yè)發(fā)展體系，加強(qiáng)員工忠誠度，提高組織績效。
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權(quán)責(zé)體系優(yōu)化可能面臨的困惑：分級授權(quán)體系不完善，決策權(quán)限多數(shù)集中在部分高層，或者是有權(quán)限規(guī)定但執(zhí)行不到位，導(dǎo)致決策在高層堆積，使高層領(lǐng)導(dǎo)陷入具體事務(wù)之中，沒有精力更多的考慮公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，同時也不利于公司管理及專業(yè)團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)。
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國有企業(yè)薪酬分配制度改革本輪薪酬分配制度改革的趨勢本輪國企薪酬分配制度改革，必須堅(jiān)持差異化、市場化、分類分級管理以及依法依規(guī)、放管結(jié)合為方向。重點(diǎn)突破針對企業(yè)負(fù)責(zé)人的績效考核，進(jìn)一步完善以戰(zhàn)略導(dǎo)向、分類考核、鼓勵創(chuàng)新、差異化分配的企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬機(jī)制。
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