影響轉(zhuǎn)型企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的三個(gè)重要問題

　　影響轉(zhuǎn)型企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的三個(gè)重要問題：組織變革的特殊規(guī)律、組織變革的系統(tǒng)阻力、組織變革的領(lǐng)導(dǎo)力提升。

　　《SP-GAME》模式為企業(yè)文化的建設(shè)和轉(zhuǎn)型提供了系統(tǒng)的思考方法和管理手段。但是，實(shí)現(xiàn)組織文化轉(zhuǎn)型還涉及到三個(gè)重要的內(nèi)容：組織變革的特殊規(guī)律、組織變革的系統(tǒng)阻力、組織變革的領(lǐng)導(dǎo)力提升。其中任何一個(gè)問題環(huán)節(jié)的失誤，都會(huì)導(dǎo)致文化轉(zhuǎn)型的難度大大增加。而事實(shí)上在我們接觸的客戶中，往往是問題都發(fā)生在這幾個(gè)環(huán)節(jié)。

　　1、充分認(rèn)識(shí)組織變革的特殊性

　　對于企業(yè)文化轉(zhuǎn)型和組織變革的管理規(guī)律，國外的專家學(xué)者們經(jīng)過多年的研究，已經(jīng)建立了系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)和方法。但是，對于中國的企業(yè)管理者來講，真正接觸轉(zhuǎn)型變革也是從這幾年才開始的，大部分管理者缺乏對轉(zhuǎn)型變革的體驗(yàn)和經(jīng)歷，對轉(zhuǎn)型變革的認(rèn)識(shí)也比較模糊。

　　在我們接觸的客戶中，當(dāng)面對企業(yè)的組織變革時(shí)，要么會(huì)將變革視為普通的管理方式調(diào)整、管理措施的改變;要么是憑借自己對變革的感性認(rèn)識(shí)和領(lǐng)悟，用自己熟悉的方法從某一個(gè)熟悉的角度推動(dòng)組織變革;無論是哪一種方法，結(jié)果當(dāng)然都不會(huì)理想，員工的抱怨、老板的不滿、管理者的疲倦屢見不鮮。由于管理者本身對于文化建設(shè)、組織變革的規(guī)律和方法缺乏了解，失敗案例頻頻出現(xiàn)也就不足為奇了。面對文化轉(zhuǎn)型失敗，有些企業(yè)將問題歸咎于管理層的領(lǐng)導(dǎo)力有問題，引入培訓(xùn)、引進(jìn)新人、改組團(tuán)隊(duì)，甚至大面積的換血——不換腦筋就換人;有些企業(yè)在損失了人力財(cái)力和時(shí)間后，元?dú)獯髠?，開始懷疑實(shí)施變革的正確性，索性回到原來的狀態(tài)?；旧蟻碇v，三分之一的企業(yè)已經(jīng)失敗，三分之一的企業(yè)痛苦掙扎，三分之一的企業(yè)正在努力。

　　為什么會(huì)這樣?關(guān)鍵問題是企業(yè)決策者們忽視了對組變革特殊性的重視，忽視了文化變革、員工習(xí)慣改變的特殊規(guī)律。組織變革是個(gè)系統(tǒng)工程，組織變革要遵循其特殊的規(guī)律，需要采取系統(tǒng)的管理方法。文化轉(zhuǎn)型作為組織變革的重要組成部分，更脫離不了組織變革的基本規(guī)律。在文化轉(zhuǎn)型的過程中，大體上需要考慮兩方面的因素，組織系統(tǒng)層面的規(guī)律、員工個(gè)人層面的規(guī)律。

　　組織層面來講，任何的轉(zhuǎn)型變革都需要經(jīng)過組織的覺醒與解凍、展望與重塑、內(nèi)化與凍結(jié)的三個(gè)階段，由于問題的背景和管理者的不同，這三個(gè)階段的時(shí)間可能會(huì)或長或短，但事實(shí)證明，任何企圖跳過一些階段直奔重塑階段、或忽略內(nèi)化階段的做法，都帶來了變革的失敗。

　　從員工層面來講，任何企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變，最終都要落實(shí)到員工行為習(xí)慣的改變和形成。而員工習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，只有其內(nèi)心完成了心智模式(又叫思維慣性依賴)的改變，才能獲得行為習(xí)慣的真正改變。心智模式的建立是經(jīng)過較長的時(shí)間和努力才完成的，而已經(jīng)建立的心智模式又有著比較穩(wěn)定的特性。改變一個(gè)人的心智模式需要讓其經(jīng)過對現(xiàn)狀的了解認(rèn)同、嘗試獲得能力、獲得業(yè)績鼓勵(lì)支撐三個(gè)階段。每一個(gè)階段都有其特定的規(guī)律，都需要一系列的幫助來完成員工的轉(zhuǎn)變。在國內(nèi)外的轉(zhuǎn)型和變革實(shí)踐中，無論是組織層面還是個(gè)人層面，由于任何一個(gè)環(huán)節(jié)工作不力導(dǎo)致的變革失敗案例都不少。因此，重視變革特點(diǎn)、尊重變革規(guī)律，系統(tǒng)規(guī)劃、穩(wěn)步推進(jìn)，是文化轉(zhuǎn)型企業(yè)必須重視的問題。

　　2、應(yīng)對文化轉(zhuǎn)型過程的系統(tǒng)阻力

　　阻礙組織變革的阻力客觀存在，而且是以系統(tǒng)的方式阻礙著組織的變革。文化轉(zhuǎn)型作為組織變革過程中與員工習(xí)慣緊密相連的重要部分，更要關(guān)注組織變革系統(tǒng)阻力。在推動(dòng)文化轉(zhuǎn)型的過程中，我們不能指望只是從影響文化系統(tǒng)的某一個(gè)方面入手，就能夠消除阻力、實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型阻力包括組織系統(tǒng)阻力和員工阻力兩部分。

　　組織系統(tǒng)阻力包括承載文化的組織硬件阻力與軟件阻力。造成組織硬件阻力的原因主要是指：流程與組織結(jié)構(gòu)不支持價(jià)值觀念、目標(biāo)與資源配置不支持價(jià)值觀念、員工能力不支撐觀念與行為要求、變革方法不得當(dāng);造成組織軟件阻力的原因主要是指：價(jià)值觀念的模糊和不協(xié)調(diào)，監(jiān)督培訓(xùn)與薪酬激勵(lì)等動(dòng)力系統(tǒng)與價(jià)值觀念和行為模式不匹配，文化要素的管理不系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)不積極，溝通與員工參與不到位等。

　　員工阻力包括員工信任阻力、員工能力阻力、員工利益阻力、和心智模式阻力。轉(zhuǎn)型變革期間來自員工內(nèi)心的阻力是影響變革成功的重要因素，也是專家學(xué)者們研究最多的問題。組織變革能否成功、能否持續(xù)，關(guān)鍵是員工是否已成功轉(zhuǎn)變、是否已從其心智模式上理解、認(rèn)同并在體行著轉(zhuǎn)型變革的要求。

　　在推動(dòng)變革的過程中，管理者必須意識(shí)到，消除阻力、推動(dòng)文化轉(zhuǎn)型是個(gè)系統(tǒng)工程，需要系統(tǒng)策劃、有序推進(jìn)。對于如何解決問題的具體做法，在《“力”拔頭籌——走出中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的困境》《組織變革管理從改變員工心智模式入手》中有系統(tǒng)的描述。

　　3、關(guān)注企業(yè)文化轉(zhuǎn)型對領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)

　　企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的工作重點(diǎn)，是如何改變員工行為習(xí)慣，以員工行為模式來承接企業(yè)價(jià)值觀念轉(zhuǎn)變的任務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)文化氛圍和企業(yè)形象的真正轉(zhuǎn)變。在這個(gè)過程中，按照變革規(guī)律、關(guān)注組織系統(tǒng)要素、有效運(yùn)用管理流程是實(shí)現(xiàn)文化轉(zhuǎn)型的有效方法。但是，還有一個(gè)關(guān)鍵要素沒有談到，而這個(gè)要素常常是導(dǎo)致文化轉(zhuǎn)型失敗的關(guān)鍵因素——企業(yè)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，特別是高級管理層的領(lǐng)導(dǎo)力。

　　在企業(yè)文化的提升和轉(zhuǎn)型過程中，無論是澄清、倡導(dǎo)新的價(jià)值觀念，改變調(diào)整員工行為習(xí)慣的組織管理系統(tǒng)，還是落實(shí)實(shí)施轉(zhuǎn)型計(jì)劃，這些工作都不可能自然發(fā)生，都離不開中高層管理者的積極領(lǐng)導(dǎo)、推動(dòng)和有效管理。問題是，管理層也是企業(yè)中的一名員工，當(dāng)面對組織轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)時(shí)，同樣也面臨著澄清價(jià)值理念、轉(zhuǎn)變觀念意識(shí)、行為能力不足、行為習(xí)慣調(diào)整的困惑;面臨著由于對轉(zhuǎn)型變革認(rèn)識(shí)不足、相關(guān)的管理知識(shí)技能不足、股東或上級主管對于業(yè)績下滑不滿帶來的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn);面臨著領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)自身領(lǐng)導(dǎo)力下降的挑戰(zhàn)。因此，組織變革、文化轉(zhuǎn)型的首要任務(wù)是解決中高層管理者團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型和提升問題，解決轉(zhuǎn)型的動(dòng)力源泉問題。

　　在國有企業(yè)的轉(zhuǎn)型過程中，管理層面臨的挑戰(zhàn)主要是澄清企業(yè)理念、改變觀念意識(shí)、改變與優(yōu)化組織體系的能力(包括觀念體系、目標(biāo)體系、資源體系、流程體系、員工能力、培訓(xùn)發(fā)展、考核激勵(lì)等)、文化管理和變革管理能力等。由于時(shí)間、任務(wù)和環(huán)境的壓力，快速改變自己、掌握相關(guān)知識(shí)技能、并有效運(yùn)用到轉(zhuǎn)型變革工作中，如果缺乏有組織、有計(jì)劃的策劃，失敗是在所難免。事實(shí)上，在目前國有企業(yè)文化轉(zhuǎn)型中看到的種種尷尬局面，也在提醒著我們，不要指望管理層天生就是領(lǐng)導(dǎo)變革的專家，也不能指望缺乏轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力的管理團(tuán)隊(duì)能夠推動(dòng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型、文化的轉(zhuǎn)型和變革的成功。

　　對于處于轉(zhuǎn)型變革階段的民營企業(yè)而言，中高層管理團(tuán)隊(duì)除了以上國有企業(yè)管理者遇到的問題之外，還有其自身的特殊問題。由于企業(yè)的快速發(fā)展，由于多年來在人才儲(chǔ)備預(yù)算上的不足，管理者跑步上崗、缺乏基礎(chǔ)能力的現(xiàn)象普遍。在面對工作層面突然變化壓力的同時(shí)，還要面對組織價(jià)值觀調(diào)整、企業(yè)文化轉(zhuǎn)型、組織行為模式的變化、員工習(xí)慣轉(zhuǎn)變的阻力等等挑戰(zhàn)，如果不有計(jì)劃、有目的的提升他們的領(lǐng)導(dǎo)力，指望通過他們推動(dòng)轉(zhuǎn)型變革、面對組織變革時(shí)期的內(nèi)外部挑戰(zhàn)，出現(xiàn)混亂的變革局面，實(shí)在是不足為奇了。

　　因此，在《“組織變革領(lǐng)導(dǎo)力”——應(yīng)對轉(zhuǎn)型阻力的動(dòng)力源泉》這篇文章中，我們特別介紹了在過往的項(xiàng)目中的一些流程、方法和經(jīng)驗(yàn)與大家分享。同時(shí)也特別指出——管理者的領(lǐng)導(dǎo)力是引領(lǐng)企業(yè)變革、優(yōu)化組織系統(tǒng)、發(fā)掘員工潛力、賦予員工動(dòng)能、激發(fā)協(xié)同團(tuán)隊(duì)行為，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)力源泉。