應(yīng)對(duì)企業(yè)購(gòu)并中的文化沖突——堅(jiān)持理念體系、創(chuàng)新行為模式

　　企業(yè)購(gòu)并中的文化挑戰(zhàn)。并購(gòu)重組作為企業(yè)快速擴(kuò)張、優(yōu)化結(jié)構(gòu)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，正在成為國(guó)內(nèi)外企業(yè)的一個(gè)重要選擇。但是，由于文化融合導(dǎo)致購(gòu)并失敗或者業(yè)績(jī)不佳的現(xiàn)狀，實(shí)在是令決策者們頭痛的問(wèn)題。根據(jù)科爾尼公司對(duì)歐美和亞洲的115個(gè)并購(gòu)案例的調(diào)查，在導(dǎo)致并購(gòu)失敗的因素中，文化的差異高居首位。在過(guò)去兩年里，國(guó)際上大的企業(yè)并購(gòu)案中，65%是失敗的。麥肯錫對(duì)公司重組的調(diào)查表明，重組10年后只有近1/4的公司獲得成功，文化融合問(wèn)題是其中一個(gè)很關(guān)鍵的問(wèn)題。企業(yè)并購(gòu)重組必然帶來(lái)組織的變革、帶來(lái)企業(yè)文化的融合沖突。但是，為什么結(jié)果會(huì)有如此嚴(yán)重的問(wèn)題?如何能夠運(yùn)用前文中介紹的觀念要素、方法工具解決好購(gòu)并企業(yè)的文化沖突?

　　問(wèn)題的原因在哪里?在國(guó)內(nèi)，由于文化沖突導(dǎo)致購(gòu)并重組失敗的案例有兩類。一類是在早期購(gòu)并失敗的案例中出現(xiàn)比較多的情況。由于管理者對(duì)企業(yè)購(gòu)并重組的經(jīng)驗(yàn)比較少，購(gòu)并過(guò)程中主要關(guān)注業(yè)務(wù)層面的內(nèi)容，沒(méi)有意識(shí)到企業(yè)購(gòu)并重組時(shí)文化融合帶來(lái)的負(fù)面沖擊，忽視了文化融合問(wèn)題會(huì)給購(gòu)并重組帶來(lái)的不良后果。另一類，是對(duì)于多數(shù)管理基礎(chǔ)比較好、已經(jīng)有比較多起購(gòu)并經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，對(duì)于購(gòu)并重組中文化融合的問(wèn)題已經(jīng)有了足夠的重視，也成立了專門的項(xiàng)目組、建立相應(yīng)計(jì)劃，也通過(guò)引入專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)和相關(guān)的流程、方法，對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行大量的宣貫教育，為什么還會(huì)出現(xiàn)文化融合的問(wèn)題?

　　關(guān)注點(diǎn)和方法出了問(wèn)題。通常，作為購(gòu)并和重組企業(yè)的管理人員，無(wú)論是以文化改造的態(tài)度、還是文化融合的觀點(diǎn)，我們都會(huì)將購(gòu)并以后文化融合工作的關(guān)注點(diǎn)放在對(duì)被購(gòu)并企業(yè)員工行為模式的改變上。因?yàn)?，通常情況下，購(gòu)并重組的主體企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)比較好，有良好的執(zhí)行文化、組織能力比較強(qiáng)，在面對(duì)被購(gòu)并的企業(yè)員工時(shí)，我們會(huì)習(xí)慣地認(rèn)為只要大家能夠按照購(gòu)并主體企業(yè)現(xiàn)有的價(jià)值觀念、行為模式、組織體系復(fù)制過(guò)來(lái)，企業(yè)的重組工作就會(huì)做好，組織能力改善、業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成、文化氛圍改變的重組目標(biāo)就會(huì)實(shí)現(xiàn)。

　　可事實(shí)上怎樣呢?問(wèn)題的原因就顯露出來(lái)了。由于企業(yè)文化中員工的行為模式、行為習(xí)慣是受到地域文化、行業(yè)文化背景、企業(yè)組織體系、內(nèi)在特征、發(fā)展歷史、員工之間多年磨合形成的行為共識(shí)和舒適感覺(jué)，在其內(nèi)心有著心智模式的束搏，外部有著利益阻力、組織系統(tǒng)阻力的約束，改變行為習(xí)慣是很困難的事情，決不是短期內(nèi)能夠做到的。從硬性改造員工的行為模式入手，顯然是導(dǎo)致沖突問(wèn)題出現(xiàn)的根源。

　　關(guān)注文化建設(shè)的核心工作。在前文中我們強(qiáng)調(diào)指出，企業(yè)文化建設(shè)圍繞的核心是統(tǒng)一的價(jià)值觀念體系，包括企業(yè)的使命、愿景、核心價(jià)值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)理念、管理主張、及相應(yīng)的行為準(zhǔn)則。隨著企業(yè)分布地域、涉及行業(yè)、業(yè)務(wù)內(nèi)容的擴(kuò)張，這些價(jià)值觀念在不同的具體企業(yè)一定會(huì)有不同的行為模式作為其載體來(lái)體現(xiàn)，事實(shí)上即使在一個(gè)企業(yè)的不同業(yè)務(wù)部門，價(jià)值觀體現(xiàn)的形勢(shì)也不一樣。企業(yè)的購(gòu)并重組是圍繞企業(yè)明確的戰(zhàn)略展開(kāi)的，澄清、調(diào)整重組以后企業(yè)的價(jià)值理念體系也是比較容易獲得員工理解和認(rèn)同的。既然如此，對(duì)于購(gòu)并重組的企業(yè)，我們的重點(diǎn)應(yīng)該是落實(shí)支撐新企業(yè)發(fā)展的價(jià)值觀念，只要價(jià)值理念體系得到落實(shí)，具體的行為模式不應(yīng)該是必須堅(jiān)持統(tǒng)一的問(wèn)題，更不應(yīng)該堅(jiān)持簡(jiǎn)單的復(fù)制、遵守。新企業(yè)的文化建設(shè)，應(yīng)當(dāng)是在理念體系的落實(shí)過(guò)程中，通過(guò)整合吸收、融合學(xué)習(xí)、創(chuàng)新發(fā)展、逐步形成適合企業(yè)環(huán)境特征的新行為文化模式、新的感覺(jué)氛圍、新的企業(yè)形象，而沒(méi)有必要立即按照購(gòu)并主體的行為模式改造別人。

　　改變解決問(wèn)題的切入點(diǎn)。觀念問(wèn)題澄清以后，問(wèn)題就很簡(jiǎn)單了。面對(duì)購(gòu)并重組企業(yè)的文化建設(shè)，應(yīng)當(dāng)做關(guān)注以下幾個(gè)要點(diǎn)：

　　1. 澄清支持企業(yè)發(fā)展必須堅(jiān)持的價(jià)值理念。圍繞價(jià)值觀念、戰(zhàn)略目標(biāo)、組織能力、管理水平提升，運(yùn)用我們提到的觀念要素、工具和方法，將價(jià)值理念落實(shí)到組織系統(tǒng)的目標(biāo)資源體系、流程組織體系、員工能力體系、考核激勵(lì)體系、文化氛圍之中，真正實(shí)現(xiàn)觀念文化的統(tǒng)一。

　　2. 堅(jiān)持價(jià)值理念，建立適合企業(yè)現(xiàn)狀的行為模式。放棄簡(jiǎn)單復(fù)制、強(qiáng)行改造的觀念，從整合資源與能力的角度，從互相學(xué)習(xí)借鑒的角度，從共同創(chuàng)新發(fā)展的角度，通過(guò)充分溝通、互相尊重，通過(guò)多種形式的交流、學(xué)習(xí)，在創(chuàng)新發(fā)展的過(guò)程中，建立起適合重組企業(yè)的行為模式、文化氛圍的，形成戰(zhàn)略導(dǎo)向的執(zhí)行文化，真正實(shí)現(xiàn)以文化變革推動(dòng)組織整合、提升組織執(zhí)行力的目的。

　　3. 利用文化差異，推動(dòng)文化創(chuàng)新。了解雙方的企業(yè)文化基礎(chǔ)，理解雙方的企業(yè)文化特性，關(guān)注文化差異和共同點(diǎn)，挖掘整理雙方的文化資源。充分發(fā)掘雙方的優(yōu)秀文化傳統(tǒng)、整合雙方的成功經(jīng)驗(yàn)做法，堅(jiān)持以先進(jìn)的思想理念為核心，兼容并儲(chǔ)、發(fā)揚(yáng)光大、學(xué)習(xí)創(chuàng)新，在轉(zhuǎn)變觀念的過(guò)程中，既避免了企業(yè)文化簡(jiǎn)單地移植或組合，避免文化沖突導(dǎo)致的“集而不團(tuán)、組而不合”的發(fā)生;又實(shí)現(xiàn)了使企業(yè)的并購(gòu)重組真正產(chǎn)生“1+1〉2”的效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)了利用文化差異，提升了企業(yè)的創(chuàng)新能力、多元擴(kuò)張能力、跨地域擴(kuò)張能力的目標(biāo)。

　　4. 學(xué)習(xí)借鑒別人的成功經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)并購(gòu)重組可在較短時(shí)間內(nèi)完成，但是文化融合是一個(gè)比較長(zhǎng)的轉(zhuǎn)變過(guò)程，是圍繞企業(yè)價(jià)值理念不斷創(chuàng)新、豐富發(fā)展的動(dòng)態(tài)過(guò)程。由于本身實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的限制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的成功融合，既要整合企業(yè)雙方自身的資源與經(jīng)驗(yàn)，更要學(xué)習(xí)借鑒其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。事實(shí)上，國(guó)內(nèi)目前已經(jīng)有比較多的成功案例，比如聯(lián)想集團(tuán)的跨國(guó)成功并購(gòu)，寶鋼集團(tuán)的成功文化整合，都已經(jīng)取得了矚目的購(gòu)并效益，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)文化優(yōu)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的和諧一致，為企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定、快速協(xié)調(diào)的擴(kuò)張?zhí)峁┝藦?qiáng)大的精神動(dòng)力、文化保證。

　　企業(yè)購(gòu)并重組過(guò)程中，文化整合的確是一件不可掉以輕心的事情。不管是由于沒(méi)有掌握文化整合的本質(zhì)、沒(méi)有樹立正確的整合觀念、還是沒(méi)有掌握整合的方法與經(jīng)驗(yàn)，總之，稍一不留神問(wèn)題可能就不小。但是，還是有四分之一以上的企業(yè)通過(guò)文化整合獲得了超乎尋常的發(fā)展，只要我們掌握規(guī)律、謹(jǐn)慎對(duì)待，進(jìn)入文化整合成功者的行列也沒(méi)有什么不可能的——畢竟，文化的核心就是讓理念變成可能嘛。